Customer Relationship Management

KUNDENBEZIEHUNGSMANAGEMENT - FALLSTUDIE

DIE FIRMA
Ein in Familien Hand befindliches Unternehmen im Mittelstand.

HINTERGRUNDINFORMATION
Produktion an einem Standort, Vertrieb in mehreren Standorten auch im Ausland.

GESCHÄFTSBEREICHE
Produktion von Konsum-Produkten und verarbeitende Industrie, kein direkter Verkauf an Endkunden.

VISION
Modernere Produktionsanlagen, Kapazität vervielfachen, Handelsgeschäft aufbauen

STELLENWERT VON INFORMATIK UND E-BUSINESS
Der Stellenwert von Informatik lässt sich darauf beschränken, dass die tägliche Arbeit innerhalb des Unternehmens durch Softwaresysteme bestmöglich unterstützt werden soll. Hierbei ist den Verantwortlichen vor allen Dingen eine integrierte Lösung wichtig, die den Anforderungen des Arbeitsalltags standhält. Der Vertrieb über elektronische Plattformen ist zumindest in naher Zukunft nicht angedacht.

AUFGABE
Bestehende ERP-Systeme weiterhin nutzen, CRM ausbauen, Brüche zwischen den Plattformen abbauen. Gesamte Kundenkommunikation einschließlich Berichte soll im CRM dokumentiert werden.

BESTANDSAUFNAHME
Kleines CRM vorhanden, nicht befriedigend weil Datenverluste durch nicht vorhandenen durchgängigen Workflow. Deshalb auch hoher Personaleinsatz, andere wichtige Aufgaben bleiben liegen. 35000 Kontakte, davon ca. 2000 aktive Kunden, geordnet nach PLZ-Gebiete, darüber Zuordnung der Außendienstmitarbeiter. Persönlicher Kundenkontakt wichtig.

Interessenten werden nur im CRM-System verwaltet, wohingegen Kunden im ERP-System erfasst werden. Die Synchronisierung zwischen ERP-System und CRM-System erfolgt automatisch wenn sich Änderungen an einem der Datenbestände ergeben.

Nach der Eingabe neuer Kontaktdaten wird überprüft, ob der Kontakt bereits in anderer Form vorhanden ist. Die zugehörigen Daten können bei Bedarf aktualisiert werden. Ist der Kontakt noch nicht vorhanden, so wird er als Interessent neu in im CRM angelegt. Anschließend können die Kontaktinformationen von den Mitarbeitenden eingesehen werden. Jeder Interessent und jeder Kunde ist über seine PLZ eindeutig einem Außendienst Mitarbeiter zugeordnet. Dieser ist verantwortlich für die Kommunikation mit dem Kontakt und die Pflege der Daten. Unter anderem versorgt der Außendienst Mitarbeiter seine Kontakte mit Produktmustern oder unterbreitet ihnen passende Angebote. Der jeweilige Außendienst Mitarbeiter steht auch immer als Ansprechpartner zur Verfügung und gibt dann einzelne Aufgaben an entsprechende Innendienstmitarbeiter zur Bearbeitung weiter.

Dies erfolgt über den in CRM integrierten Information Manager. Dieser verwaltet für jeden Mitarbeitenden eine Aufgabenliste, die entsprechend der Dringlichkeit abgearbeitet wird. Hierüber erfolgt auch die Steuerung des gesamten Vertriebs. Einzelne Aufgaben sind meist genau einem Kontakt zugeordnet. So kann beispielsweise ein Außendienst Mitarbeiter die Aufgabe erstellen, einem bestimmten Kontakt ein Angebot zu unterbreiten. Diese Aufgabe kann er selbst abarbeiten, indem er ein Angebot über CRM erstellt und an den Kontakt schickt. Anschliessend markiert er die Aufgabe als erledigt. Die Angebotserstellung bleibt im CRM dauerhaft dokumentiert und taucht in der Historie des Kontaktes für eine spätere Nachverfolgung auf. Erteilt ein Kunde seinem zuständigen Außendienst Mitarbeiter einen Auftrag, so erstellt dieser dafür eine Aufgabe und lässt diese dem zuständigen Innendienstmitarbeiter vom System zur Bearbeitung vorlegen. Ist der Kontakt noch kein Bestandskunde, also „nur“ ein Interessent, so muss er zuerst im ERP-System angelegt werden. Die dafür notwendigen Daten können automatisch aus CRM exportiert werden. Die weitere Synchronisation der Daten zwischen den beiden Systemen erfolgt automatisch. Ab diesem Zeitpunkt wird der Kontakt mit dem Status „Kunde“ in CRM geführt.

Neben der Erstellung von Angeboten und der Abarbeitung von Aufträgen existieren noch weitere Interaktionen der Mitarbeitenden mit den Kontakten. Dies kann beispielsweise ein persönliches Gespräch mit einem Ansprechpartner sein. Hierüber kann im Anschluss ein Bericht in CRM erfasst werden. Grundsätzlich wird jede Interaktion eines Mitarbeiters mit einem Kunden oder Interessenten im CRM dokumentiert. So kann zu jedem Kontakt eine vollständige Historie der Interaktionen über CRM abgerufen werden. Zusätzlich lassen sich dadurch über automatische oder halbautomatische Suchen beispielsweise Kontakte herausfinden, die noch nicht näher über die Produktpalette informiert wurden oder zu denen die Geschäftsbeziehung wieder enger gepflegt werden sollte.

Anwendungssicht
Die tägliche Arbeit der Mitarbeitenden ist im Wesentlichen durch den Einsatz der integrierten Lösung von CRM- und ERP-System geprägt. Die gesamte Kundenkorrespondenz wird aus dem CRM heraus generiert. Alle Mitarbeitenden greifen auf dieselbe Datenbasis zu und arbeiten an denselben Kundenprofilen, die durch die Geschäftsaktivitäten laufend erweitert werden.

Über die Schnittstelle der Systeme werden diverse Informationen (z.B. zu Bestandskunden) auf Applikationsebene ausgetauscht. Alle 5 Minuten findet ein Datenabgleich zwischen ERP- und CRM-System statt. 99 % der Daten Fließen dabei vom ERP-Sytem zum CRM und nur 1 % (z.B. Interessenten, die zu Kunden werden) in die andere Richtung. Für Außendienst Mitarbeiter gibt es eine Lösung, mit der alle notwendigen Daten auch offline verfügbar sind.

Technische Sicht
Im vorherigen Abschnitt wurden die wichtigsten Teile der Anwendungslandschaft von HERWE vorgestellt. Abb. 4 gibt einen Überblick über die Server¬infrastruktur am zentralen Standort und die Anbindung der Außendienst Mitarbeiter über das Internet. Wie beschrieben, kommen auf den Notebooks der Außendienst Mitarbeiter spezielle Notebookversionen der CRM Client-Lösung zum Einsatz. Dabei werden neben den Anwendungsservern für das ERP- und das CRM-System noch ein Microsoft SQL Server als Datenbankserver, ein MS Exchange Server als Kommunikationslösung sowie ein spezieller eviatec Signaturserver für die Signierung von elektronisch versandten Rechnungen genutzt. Heute werden bereits 50 % aller Rechnungen von elektronisch versandt. Als übergreifende Backup-Lösung dient ein Server mit Festplatten- und Bandspeicher.

PROJEKTABLAUF UND BETRIEB
In den vorherigen Abschnitten wurde behandelt, was die Einführung von CRM notwendig gemacht hat, welche Bereiche durch die Softwarelösung abgedeckt werden und wie der aktuelle Stand und das Zusammenspiel der eingesetzten Soft- und Hardwarelösungen aussieht. Im Folgenden wird nun näher behandelt, wie die Einführung von CRM erfolgte und es wird ein Blick auf den laufenden Betrieb mit Anpassungen und Erweiterungen geworfen.

INVESTITIONSENTSCHEIDUNG
Im Abschnitt "Ausgangslage und Anstoß für das Projekt" wurde der Grund dafür beschrieben, warum sich der Kunde überhaupt mit der Einführung eines neuen CRM-Systems beschäftigte. Dies waren speziell die anhaltenden Software-Probleme, die vom Hersteller trotz teurer Wartungsverträge nicht zufriedenstellend gelöst werden konnten. Da ein erfolgreiches Arbeiten nicht mehr sichergestellt war und eine dauerhafte Lösung mit dem bisherigen CRM-Anbieter nicht realistisch erschien, entschied man sich für die Einführung eines neuen CRM-Systems. Auf Empfehlung von den Prozessberatern entschied man sich für ein CRM –System auf Basis von Dokuframe, einer frei programmierbaren DMS- Plattform. Dadurch konnte die Anforderung nach einer schnellen und zeitnahen Einführung erfüllt werden.

PROJEKTMANAGEMENT UND CHANGE MANAGEMENT
Das Projekt- und Change Management für die Einführung waren vor allen Dingen durch den Zeitdruck geprägt. Das Management auf Seiten vom Kunden wurde dabei von der Vertriebsleitung durchgeführt und eng von der Geschäftsführung begleitet.
Von der Entscheidung bis zum Übergang vom CRM in den Produktiveinsatz vergingen lediglich drei Monate. Dieser kurze Zeitraum ist darin zu begründen, dass alle Anforderungen an das CRM-System sehr genau angegeben werden konnten. Ein weiterer Aspekt, der die schnelle Durchführung ermöglichte, war die Aufgeschlossenheit aller Mitarbeitenden gegenüber der Einführung einer neuen Softwarelösung.

EVALUATION, ENTSTEHUNG UND ROLL-OUT DER LÖSUNG
Während der Anpassung vom CRM an die Bedürfnisse vom Kunden und der Entwicklung von zusätzlichen Komponenten herrschte ein permanenter Informationsaustausch zwischen den beteiligten Projektpartnern. Auf diese Weise wurde sichergestellt, dass die vom Kunden gestellten Anforderungen auch in der gewünschten Weise umgesetzt wurden.

Innerhalb der dreimonatigen Projektdauer wurden auch alle bestehenden Daten migriert und ins CRM übernommen. In diesem Zeitraum führten die Prozessberater Schulungen für alle Mitarbeitenden durch, die das System nutzen. So konnte die Abschaltung des Altsystems und der Wechsel zum neuen CRM an einem einzigen Tag abgewickelt werden, ohne das Tagesgeschäft negativ zu beeinflussen.

LAUFENDER UNTERHALT
Seit der Einführung wurden keinerlei Systemausfälle oder ähnliches registriert. Kleinere Probleme konnten bisher immer im Rahmen des mit den Prozessberatern geschlossenen Wartungsvertrages umgehend und unbürokratisch behoben werden, wodurch negative Einflüsse auf das Tagesgeschäft immer verhindert wurden. Der Wartungsvertrag enthält neben dem telefonischen Service und der Behebung von Fehlern auch die Versorgung mit Updates.

Der Wartungsvertrag hat eine Höhe von 20 % der Lizenzkosten für die Plattform und einen Fix-Betrag für kleinere Änderungen.

Die CRM-Lösung wurde seit der Einführung um weitere Funktionalitäten erweitert.

"LERANING BY DOING“
Der Umgang mit …CRM wird dabei nach dem Motto „learning by doing“ erlernt. Eine grundlegende Einführung in die Anwendung wird innerhalb der Produktschulung für neue Mitarbeitende gegeben. Des Weiteren stehen innerhalb des Unternehmens immer erfahrene Mitarbeitende als Ansprechpartner zur Verfügung. Seit der Einführung der Software wird die gesamte Schulung erfolgreich in eigener Regie durchgeführt.

ERFAHRUNGEN
Im Folgenden wird betrachtet, wie das CRM-System von den Benutzern angenommen wurde, inwieweit die Ziele, die für die Umstellung auf ein neues System angegeben wurden, erreicht wurden und welche Veränderung die Einführung von CRM-Anwendungen innerhalb des Unternehmens bewirkt hat. Des Weiteren wird angegeben inwieweit, sofern messbar, sich die Investition rentiert hat.

NUTZERAKZEPTANZ
Mit dem ursprünglich eingesetzten CRM-System konnten überwiegend schlechte Erfahrungen gesammelt werden. Dadurch sprachen sich vorab bereits alle betroffenen Mitarbeitenden für einen Wechsel des CRM-Systems aus. So konnte auf eine gesteigerte Motivation zur Einarbeitung in die neue CRM-Anwendung zurückgegriffen werden. Dies zeigte sich auch durch die durchgängig positive Resonanz nach der Einführung. Auch neue Mitarbeitende finden sich schnell zurecht und benutzen es von Beginn an als Unterstützung für die tägliche Arbeit.

Zusammengefasst kann festgestellt werden, dass die Anwendung bei allen betroffenen Mitarbeitenden voll akzeptiert ist und ihnen auch den gewünschten Mehrwert in der Unterstützung der täglichen Arbeit bietet. Wichtig dabei ist, dass dies bereits seit dem Zeitpunkt der Einführung der Fall war und keine speziellen Anpassungen vorgenommen werden mussten, um die Nutzerakzeptanz zu steigern.

PROJEKTNUTZEN
Das Hauptziel, das mit der Einführung von CRM verfolgt wurde, war ein funktionierendes CRM-System zu besitzen, das die Nutzer produktiver macht in ihren täglichen Arbeitsprozessen und das auf keinen Fall durch Ausfallzeiten oder Systemfehler die Arbeit behindert. Dieses Ziel wurde mit der Einführung erreicht und auch alle funktionalen Anforderungen seitens des Kunden an ein CRM-System konnten abgedeckt werden. Auch der knappe Zeitplan für die Einführung konnte eingehalten werden.

VERÄNDERUNGEN
Als spürbarste Veränderung ist die Mitarbeiterzufriedenheit anzuführen. Alle betroffenen Mitarbeitenden stehen bis zum heutigen Tag voll hinter der Veränderung. Die Erwartungen der Mitarbeitenden wurden von Beginn an erfüllt und resultierten so in einer gesteigerten Zufriedenheit.

INVESTITIONEN, RENTABILITÄT UND KENNZAHLEN
Die grösste Kostenposition sind die Lizenzkosten für die Mitarbeiterarbeitsplätze. Diese betragen pro Arbeitsplatz und Jahr sowohl für Innen- als auch Außendienst rund 1.000,- EUR. Als weitere Kosten fallen die bereits angeführten Wartungskosten in der Höhe von 18 % der Lizenzkosten an.

ERFOLGSFAKTOREN
Im Verlauf der bisherigen Ausführungen wurde bereits beschrieben, dass die Einführung und vor allem der bisherige Betrieb von CRM sehr erfolgreich verlaufen sind. Im Folgenden wird herausgestellt, wo die Spezialitäten der Lösung liegen und die Faktoren betrachtet, die für den bereits erzielten und den dauerhaften zukünftigen Erfolg verantwortlich sind.

SPEZIALITÄTEN DER LÖSUNG
Eine offensichtliche Stärke der Lösung liegt in dem guten Miteinander zwischen den Projektpartnern begründet. Ein enger persönlicher Kontakt und kurze Informations- und Entscheidungswege machten es möglich, die Umstellung des CRM-Systems in einem Zeitraum von drei Monaten vollständig durchzuführen. Die Bereitschaft beider Parteien, die Zusammenarbeit einfach und unbürokratisch zu gestalten, ist ein Grund für den erfolgreichen Einsatz.

Eine Besonderheit ist das Wettbewerbsmodul, in dem Produkte und Preise von Mitbewerbern gespeichert werden. Die Mitarbeitenden im Aussendienst sind angehalten, diese Informationen im Anschluss an Kundenbesuche zu erfassen. Dadurch können langfristig wettbewerbsgerechte Angebote für Kunden gestaltet werden. Auch die Besuchstourenplanung anhand geographischer Informationen für den Außendienst ist eine Spezialität der Lösung.

REFLEXION DER FAKTOREN FÜR DAUERHAFTEN ERFOLG
Das CRM-System bietet für die berechtigten Mitarbeitenden einen zentralen Zugriff auf alle kundenbezogenen Daten. Dadurch haben alle Beteiligten jederzeit ein komplettes Bild auf die Kundenakte und werden befähigt, kompetent Auskunft zu geben und ad-hoc-Entscheidungen zu treffen. Mit Hilfe des Information Managers können sich Mitarbeitende gegenseitig Aufgaben zuweisen und haben jederzeit einen Überblick über ihre anstehenden Aufgaben. Damit findet eine sehr effektive Art der Aufgaben- und Workflowsteuerung sowie der internen Unternehmenskommunikation statt. Auf diese Weise wird dem CRM-Paradigma des „One Face to the Customer“ nachgekommen.

Das System generiert Nutzen für unterschiedliche Unternehmensfunktionen. Der Innen- und Aussendienst profitiert von einer hohen Aussagekraft in den Kundenakten und einer hohen Datenqualität, die von allen Mitarbeitenden gemeinsam erzielt wird. Der aktuelle Prozess- und Aufgabenstand wird transparent dargestellt und das System vermeidet, dass Tätigkeiten liegen bleiben oder untergehen. Mitarbeitende in leitenden Funktionen haben ein ideales Kontrollwerkzeug für die Erzeugung von ad-hoc Berichten und Analysen für die Entscheidungsfindung. So kann schnell auf bestehende Verbesserungspotenziale (z.B. brachliegende Kunden, unattraktive Angebote) oder aufkeimende Probleme reagiert werden. Die Zieldefinition mit den Mitarbeitenden kann anhand des Systems vorgenommen und gemessen werden. Insgesamt geht man davon aus, dass die Verbesserung der Informationsversorgung und der Prozesse zu einer Steigerung des Unternehmenserfolgs beigetragen hat.Die Anwendung wird von einem Grossteil der Mitarbeitenden zur Planung, Unterstützung und Durchführung der täglichen Arbeit genutzt. Aus diesem Grund wird die Mitarbeiterzufriedenheit als wichtigster Faktor für den erfolgreichen Einsatz von CRM gesehen. Dieser konnte gegenüber dem alten System markant gesteigert werden.

LESSONS LEARNED
Der Kunde pflegt stets einen engen und persönlichen Kontakt zu seinen Kunden. Dieses Verhalten erwartet er auch, wenn er selbst als Kunde auftritt. Es lässt sich also nicht verallgemeinern, dass eine persönliche und unbürokratische Zusammenarbeit zu dauerhaftem Erfolg beiträgt.

Die schlechten Erfahrungen mit dem alten System haben zu einem Erfahrungsaufbau beim Kunden geführt. Zu lange wurde nach eigenen Angaben versucht, die technischen Probleme mit dem bestehenden System zu lösen, bevor die Entscheidung für einen Anbieter- und Produktwechsel getroffen wurde. Erst die anhaltende Unzufriedenheit der betroffenen Mitarbeitenden mit dem eingesetzten Softwaresystem führte zur Entscheidung des Anbieterwechsels. Dieser war letztlich ein voller Erfolg.

FAZIT
Abschließend lässt sich sagen, dass eine Systemumstellung durchaus der richtige Weg sein kann. Gerade in kleineren Unternehmen ist dabei wichtig, dass die Entscheidung auch von den betroffenen Mitarbeitenden mitgetragen wird, um einen dauerhaft motivierten Einsatz sicherzustellen. Eine offene, direkte und unbürokratische Kommunikation zwischen IT-Partner und Anwenderunternehmen spielte speziell bei der Einführung und dem erfolgreichen Betrieb eine entscheidende Rolle.